Gazzetta di Reggio

REGGIO EMILIA. Più coperture sul prestito sociale, addio agli Iper, dismissioni per coprire il fabbisogno finanziario e, soprattutto più efficienza interna. Perché vendere e guadagnare è sempre più difficile per i supermercati italiani.

«Abbiamo avviato un piano di rilancio all’insegna del realismo e della concretezza» è l’annuncio fatto ieri da Coop Alleanza 3.0, che compie la prima vera svolta dopo la storica della fusione tra Coop Nordest, Coop Adriatica e Coop Estense. «Una fusione impegnativa che ci ha in parte defocalizzato dal core business - ammette il presidente Adriano Turrini riportando l’attenzione sul carrello - Ci è servito molto tempo per unificarci ma ora abbiamo tutti i fondamentali per il rilancio».

LA CURA DEL MANAGER

Lo scorso ottobre Turrini ha affidato le leve della gestione dei supermercati a Paolo Alemagna, scelto personalmente. Un manager puro - con una certa sensibilità per la cooperazione assicurano - che viene da un colosso privato come Obi, passato «dai bulloni e dalle vernici agli specialisti della buona tavola», come ha affermato ieri il nuovo direttore generale retail di Coop Alleanza.

Alemagna in 5 mesi ha messo giù un piano per molti versi rivoluzionario per il mastodonte cooperativo da 5 miliardi di ricavi, 2,2 milioni di soci di cui 400mila soci che hanno prestato. La rivoluzione è mentale oltre che industriale e finanziaria. Coop Alleanza deve tornare infatti a occuparsi della spesa nel carrello con un modello sostenibile e con margini. Per questo tramonta il modello degli Iper e prende piede quello dei più piccoli negozi di prossimità: «Il piano non prevede la rinuncia ma è un modello in crisi» ha anticipato ieri Alemagna. Le nuove aperture avranno metrature più contenute.

Coop aveva già pulito i conti, come invocato anche dalla base. Una scrematura che aveva comportato una perdita di 37,5 milioni di euro nel 2017, che si allargava a 49 milioni nel consolidato. I dati 2018 non sono ancora pronti ma è stata intanto sfrondata anche la governance con l’addio ai tre ad. Ben 600 milioni sono stati poi investiti per rinnovare la rete cooperativa, mentre con il lancio di Easy Coop è stato compiuto il salto nella vendita a domicilio tramite e-commerce, che vale ricavi ancora marginali (44 milioni di euro) ma cresce a doppia cifra. Acceleratore pigiato anche sul franchising, «arma tattica per essere presenti dove non siamo leader», dice Turrini, pensando soprattutto al sud Italia.

Il piano industriale quadriennale 2019-2022, «è focalizzato sulla gestione caratteristica, che porterà la cooperativa a produrre cassa già dal 2019 a livello di gestione ordinaria» dice con forza Turrini.

SOSTENIBILITA' IN PRIMIS

A pesare sulla gestione non sono sole le zavorre interne: il mercato dei supermercati è in difficoltà. «In questo piano c’è la massima prudenza: la ripresa economica non è dietro l’angolo - dice senza peli sulla lingua Turrini - Dobbiamo poi confermare la nostra leadership anche in quanto cooperativa tornando a produrre utili nell’arco del piano». Focus poi sulla sostenibilità finanziaria: «Deve essere al servizio del core business, cioè legata ai negozi. Non solo: abbiamo la fortuna di avere 400mila soci che hanno depositato 3,9 miliardi di euro nella Coop. Il patrimonio e le azioni sviluppate erano già sufficiente per garantire il prestito. Ma abbiamo fatto molto di più. Abbiamo simulato uno stress test durissimo, con indici di liquidità 10 volte superiori rispetto allo stress test bancario. Così passiamo dal “sicuri” al “blindato”».

Certo è che negli ultimi 5 anni il prestito è in calo «ma è un fenomeno generalizzato che continuerà» conferma il presidente. Il fabbisogno finanziario individuato dal piano oscilla tra i 3 e i 3,5 miliardi di euro. Oltre 2 miliardi sono in titoli presto liquidabili, mentre oltre 1 miliardo di euro potrebbe giungere da dismissioni. Alemagna parla poi di «lotta senza quartiere alle inefficienze» affermando che «da anni ormai il nostro mercato non cresce. I prodotti non food vedono la concorrenza di catene come Dechatlon e sempre più gente mangia fuori o si ordina la cena a casa. Questo crea pressioni sulla domanda». Il recupero dell’efficienza prevede anche l’eliminazione delle sovrapposizioni, vale a dire i 750 posti di lavoro delle sedi già annunciati e che saranno ricollocati.

Il piano è impegnativo ma diluito per rispettare l’etica della cooperativa. «Fosse un’azienda privata taglierebbe di netto e lo digerirebbe in un anno. Ma noi non siamo così» dicono con orgoglio dalle retrovie. —